W branży HR wiele miejsca i uwagi poświęca się kosztom nieudanych rekrutacji. Powstała niezliczona liczba artykułów o tej tematyce. Mi również zdarzyło się współtworzyć broszurę informacyjną mówiącą właśnie o tym. Nie będzie przesadą, gdy stwierdzę, że napisano, przeczytano i usłyszano już chyba wszystko o stratach finansowych ponoszonych przez pracodawców, którzy nie raz i nie dwa muszą się mierzyć w ramach prowadzonej działalności z wywołującym u nich kolejny grymas twarzy połączeniem słowa „nieudana” i zwrotu „rekrutacja pracowników”.

Znacznie rzadziej analizowany jest natomiast negatywny wpływ pracownika, będącego owocem związku „nieudanej” i „rekrutacji pracowników”, na motywację, zaangażowanie i pracę pozostałych członków zespołu a nawet całej organizacji. Wydaje się to zaskakujące, gdyż nietrafiona rekrutacja pracowników może mieć znacznie gorsze skutki dla firmy niż koszt karty paliwowej nieefektywnego handlowca czy koszt pakietu Office niekreatywnego marketingowca.

W artykule na portalu inc.com, z którym miałem niewątpliwą przyjemność się zapoznać, Jeff Haden opisuje cechy i zachowania pracowników, którzy destrukcyjnie wpływają na funkcjonowanie organizacji. Znaczącym zagrożeniem jest w takiej sytuacji przede wszystkim fakt, iż bywają one udziałem pracowników, którzy żyją za pan brat ze swoim MBO. Problemu nie stanowią bowiem „słabi pracownicy”, którzy prędzej niż później swoimi działaniami „sami” podejmują decyzję o tym, że przez kolejne tygodnie będą na pełen etat poszukiwać nowej pracy. Prawdziwą chorobą są pracownicy, którzy - jak nowotwór - atakują od środka, skrzętnie skrywając siane spustoszenie pod realizowanymi celami i poprawiającymi się z miesiąca na miesiąc wynikami.

Warto się przyjrzeć poniższym cechom i zachowaniom pracowników, albowiem stanowić one mogą dla pracodawcy jedyną „lampkę ostrzegawczą”, która pozwoli na postawienie prawidłowej diagnozy i podjęcie decyzji o operacji zanim będzie za późno.

• „To nie moje zadanie” – takie podejście jednej osoby może zmienić zespół oparty o zasadę synergii w zlepek indywidualistów, którzy myślę przede wszystkim o sobie, a nie o pomocy współpracowników czy korzyściach dla firmy.
• „Już swoje zrobiłem” – mówienie, że dobry wynik rok temu, miesiąc temu, czy wczoraj wystarczy, a dziś już nie trzeba ciężko pracować może przenieść się na myślenie innych pracowników, którzy przez takie podejście obserwują, że ciągły performance nie jest niezbędny.
• „Mam większe doświadczenie” – samo posiadanie doświadczenia nie wystarcza, jeśli nie przekłada się ono na umiejętności, wyniki i osiągnięcia. Próby usprawiedliwiania wszystkiego doświadczeniem nie stworzą wartości dodanej, którą gwarantują dyskusja, argumenty, logiczne myślenie i trafna ocena sytuacji.
• „Niepotrzebnie pracujesz tak ciężko” – mówienie współpracownikom, że ich ciężka praca wpływa negatywnie na ocenę pracy innych to domena pracowników, którym nie zależy na wygranych, a chcą jedynie unikać porażek. Zamiast się przemęczać, wolą by inni zrobili mniej i poprzez sukcesywną presję osiągają swój cel , co negatywnie wpływa na wyniki i jakość.
• „To wszystko moja zasługa” – postrzeganie świata jako kręcącego się wokół siebie, wypinanie piersi po ordery i wyścigi po uścisk dłoni przełożonych, nawet jeśli dotyczy jednej osoby, tworzy atmosferę niezdrowej rywalizacji, która cel zadania zostawia w tle. Dobry pracownik dzieli się zasługami z zespołem, z którym osiągnął sukces, nawet jeśli to on był autorem pomysłu i wykonawcą najtrudniejszych elementów projektu. Docenienie wkładu współpracowników i świętowanie sukcesu z nimi powinno być regułą, zwłaszcza u prawdziwych liderów.
• „Słyszeliście, co on zrobił?” – pracownicy, którzy tworzą kulturę plotkowania, nie tylko spędzają czas na bezproduktywnych rozmowach, ale co gorsza wpływają na utratę szacunku osób, o których mówią u innych, co negatywnie odbija się na dalszej współpracy. Osoby, które nie mają odwagi powiedzieć czegoś komuś, nie powinni mieć tym bardziej prawa mówić czegoś o kimś.

• Indywidualne podejście do każdego Klienta i każdego procesu rekrutacji.
  Poprzedzenie rekrutacji analizą, która pozwoli na zrekrutowanie najlepiej dopasowanych, a nie „najlepszych” kandydatów. Oparcie większości procesów  na metodzie headhunting (aktywne działania direct search), a nie na bazach kandydatów posiadających „wysoką motywację do objęcia każdego stanowiska" publikowanego na portalu Pracuj.pl, jeśli tylko dojazd do pracy nie zajmie dłużej niż kwadrans.
• Badanie kompetencji i dogłębna ocena rekrutowanych kandydatów.
  Prowadzenie rozmów w oparciu o wywiad behawioralny, a nie bazowanie jedynie na ocenie CV i krótkiej rozmowie telefonicznej, której treścią były „zadania na poprzednim stanowisku” oraz „what is your hobby?”. Doświadczenie kandydata może być brane pod uwagę jako jedna z ocenianych kompetencji, jednak opieranie decyzji personalnych jedynie o ten aspekt może prowadzić do opisanej wcześniej destrukcji. Oczywistym jest przecież, że pracownik mający aktualnie bardzo negatywny wpływ na cały zespół gdzieś kiedyś pracował (może nawet na takim samym stanowisku).
• Szerokie spojrzenie na procesy rekrutacyjne.
  Współpraca oparta na elastyczności w doborze i proponowaniu narzędzi weryfikacji kompetencji. Wartościowym partnerem są spółki, których obszarem działalności jest szeroko rozumiane doradztwo personalne, które są gotowe wesprzeć Klienta w budowaniu strategii employer branding oraz w złożonych projektach typu: Executive Search, programy stażowe, outsourcing rekrutacji, np. poprzez zaprojektowanie i przeprowadzenie sesji Assessment Center, znacząco zmniejszając ryzyko błędu rekrutacyjnego, co jest priorytetem zwłaszcza przy strategicznych projektach.